什么是家具生产组织管理?

　　1、生产计划

　　1.1与商业计划有关

　　通常，所谓的生产计划一词通常被狭义地理解为制造部门的内部活动计划。事实上，它还应包括为上述生产活动提供基础和具体实施业务计划的内容。换句话说，生产计划是确定工厂生产方向和制度所需的计划。

　　该计划与销售、技术、财务等计划密切相关。同时，如果适当地整合它们，它们可以成为整个业务计划。因此，生产计划是业务计划的一个环节。过去，也有一种倾向，即将上述计划视为生产计划前的问题，并分别考虑狭义的生产计划。事实上，如果两者不紧密结合，就不能有效地组织生产活动。

　　1.2生产计划的内容

　　生产活动的具体结果由三个条件来衡量。

　　品种―质量

　　成本―价格

　　交货期-数量

　　上述三个条件的特征是根据既定目标产生的。因此，为了保证三个条件，具体投资包括人(man)、机器(machine)和材料(material)这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能够很好地组织和综合，还必须进行管理(management)与作业方法(method)，即简称2M进行研究。

　　1.3.生产计划分类

　　按时间分类

　　按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。

　　年度计划是下一年的工作计划，包括产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、质量、管理改进等。

　　月度(季度)计划是月度(季度)工作的计划，比年度计划更具体，主要包括具体订单名、产值目标、销售人员配置等。生产系统的月度计划应配备生产计划。

　　周计划，更详细的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料。

　　日常计划，根据月度计划和周计划制定生产日计划，主要明确车间、团队(流程)的日常生产任务，明确每个员工的日常工作量，一般在每天上班前或前一天下班前在每个团队的公告板上公布。日常计划是其他计划的基础。

　　按部门分类

　　可分为生产部计划、车间计划、团队计划。

　　生产部计划是整个生产系统的总体计划，包括年度计划、季度计划和月度计划。它是各部门制定所有计划的基础，也是指导生产的纲领性文件。

　　车间计划是在生产部总体工作计划的基础上，根据车间工作任务制定的分解计划。其要求更详细，完成时间更准确。在制定计划时，应在人员、设备和材料的合作中留出空间，以实施新的生产任务。

　　团队计划比车间计划更具体，将计划落实到个人身上，明确规定日常工作任务。团队计划中的工作任务分配时间跨度不得超过一周。计划应更准确，应保持其严肃性，无重大变化，一般不改变。

　　按内容分类

　　可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

　　生产进度计划是生产部制定的关键计划之一。它主要以表格的形式详细说明每个订单的排名、每个车间的交接时间和具体要求。生产进度计划一般每月制定一次，必要时统一修改(如订单插入、订单改期等)。

　　根据需要制定设备计划，主要包括所需设备的名称、数量、原因、时间和性能要求。

　　根据生产需要制定人员计划，主要包括部门、数量、要求、到位时间等。

　　1.4生产计划管理

　　生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，然后明确规定制定、批准、分配、监督和实施计划和修改计划的程序。

　　(1)制定计划

　　生产部负责制定生产计划(指生产安排计划)，并根据公司总体规划、客户订单和销售情况制定本月的生产安排。包括：各订单的安排、计划生产安排、生产时间、交货日期、各工序的生产交接时间等。

　　(2)计划审核

　　计划制定后，由生产部经理审核。审计过程应充分沟通营销部门、客户代表、生产车间和材料供应商，确保其可行性。

　　(3)计划的审批

　　经生产计划审核后，一般由厂长审批，一经批准就有严肃性和指导性(部分公司的生产计划必须经总经理批准)。

　　(4)发放

　　生产计划批准后，由公司行政部门组织统一分配。分配部门为：销售部、财务部、物业控制部、采购部、质量部、生产部、仓库、生产部所属车间，由行政部备案，并向厂长、公司总经理等领导和部门报告。

　　(5)监控

　　生产计划发布后，各部门开始实施，其中各部门的工作由厂长或总经理监督。生产部所属车间的工作由生产部监督，生产部应全面跟踪、统计和协调生产过程。

　　(6)修订计划

　　在计划实施过程中，如有必要的插单、变更或不可抗拒的因素，需要修改计划时，由生产部参照上述程序负责。

　　1.5.各种生产方法的类型分析

　　由于产品类型、订单方式、生产是否连续、生产批次的不同，生产方式有多种类型。根据具体情况进行选择。

　　①交货期为0或接近0.因此，在在订单合同签订前进行预测。预测有多少错误。

　　②规格自定。有害有利，如不符合市场需求，就会成为滞留商品。

　　③由于预测错误，或库存积压，或相反。

　　④供不应求导致缺货损失。

　　2.组织生产过程

　　2.1生产过程组织的定义

　　所谓的生产过程组织是指从原材料投入到产品生产，使所有过程都能连续生产的计划。现在流行的方法是从单一生产开始，逐步发展到批量生产、水运行和扩大生产。然而，在任何情况下，其基本内容都是完全不变的。也就是说，在研究如何不浪费人力和设备潜力的情况下，使材料继续运行。

　　为此，首先要分析产品数量(proctquantity,简称PQ分析)，根据PQ只有通过分析，我们才能对生产的产品进行分类，从而证明以下问题，即我们应该继续以大规模生产的形式生产，或者考虑按单件生产。PQ分析可分为：

　　①按产品分析;②按工序分析(收集类似工序);③按工作方法分析(收集类似工作方法);④按精度分类;或⑤按材料分类等。虽然各种类型的产品数量较少，但总结后，可以获得类似批量生产的经济效果。这是因为只要不生产艺术品，比如即使生产一块板，也需要考虑当前的流行体系，以获得批量生产的经济效果。此外，在防止其他工厂内部混乱的意义上，还应考虑以下第六类PQ分析法，即⑥车间按交货期长短划分。

　　2.2生产过程组织的基本条件

　　如果生产过程组织良好，关键过程是以成品组装为主流，以各部件或部件的生产为支流，使其能够定期总结，完成理想的组装。为此，最理想的是以生产零件为单位，形成流水线，同时希望各工序的工作时间相同。然而，随着产量的减少，实际上会遇到技术困难。因此，根据流水时间的整数倍，可以制定一条大致平衡的流水线。缺点是工艺间操作复杂，有时会生产两种以上不同质量的产品。

　　特别是对于多品种的产品，当批量减少时，不仅每个操作时间都会波动，而且每批的数量也会有所不同。因此，各种机械设备组或工艺组都由许多设备组成，因此组内的过程越来越复杂。这就需要考虑是按照同类设备布置还是按照产品生产工艺所需的多台设备形成的工艺组进行布置。从表面上看，种布局差别不大，但实际上后者的生产能力明显较高。

　　2.3生产过程组织的实际业务

　　生产过程组织的实际业务是确定工艺方案、运输及平面布置及基本标准时间表。

　　工艺方案

　　在工艺方案中，需要确定加工方法，选择设备，准备夹具和模具，制定标准时间，即建立所谓最佳工艺的基本条件。然而，在批量生产中，关注如何选择适合自来水节拍的加工方法，而在单一生产中，关注如何使用类似的加工工艺。

　　运输及平面布置

　　在工艺设计方面，选择了生产设备，要充分发挥设备的潜力。为了避免工艺间迂回运输的无用工作和生产步调紊乱，必须合理布置平面。

　　确定基本日程

　　确定工艺、设备和平面布置后，下一步是以何种速度提供材料。材料准备应考虑在哪个过程中需要哪种材料。或者，为了防止材料混乱和超出控制范围，应确定标准储备，确定从进料到产品的时间间隔，即生产周期。